dẫn đầu thị trường

Như vậy, "ông lớn" ngoại đã dẫn đầu thị trường bao bì giấy Việt Nam với trị giá dự kiến đạt trên 3,1 tỉ USD vào năm 2027 (tương đương gần 77.000 tỉ đồng). Ước tính tốc độ tăng trưởng kép hàng năm (CAGR) của thị trường bao bì giấy Việt Nam là 7,5% giai đoạn Ericsson tiếp tục được xếp hạng "đơn vị dẫn đầu" (the leader) trong báo cáo Thị trường hạ tầng mạng 5G 2021 của Frost Radar. Với việc được xếp hạng cao nhất trong báo cáo mới nhất của Frost Radar, Ericsson đã khẳng định vị thế hàng đầu của mình về cả sự đổi Thị trường tài chính đóng vai trò là kênh dẫn vốn từ người tiết kiệm đến người kinh doanh. Khuyến khích tiết kiệm và đầu tư. Thị trường tài chính thực hiện chính sách tài chính, chính sách tiền tệ của nhà nước. Xem thêm Tài chính; Tài chính doanh nghiệp uống trà. Có một số yếu tố thúc đẩy sự tăng trưởng của thị trường cà phê hòa tan toàn cầu. Vì cà phê hòa tan cung cấp sự tiện lợi hơn cà phê tươi, bất kỳ ai cũng có thể dễ dàng pha chế. Người tiêu dùng chỉ cần một cốc, nước đun sôi và máy khuấy để chuẩn bị. Đô thị hóa ngày càng tăng và thay đổi lối sống là những yếu tố khác do đó xu hướng tiêu Hướng dẫn thủ tục pháp lý cho nhà đầu tư nước ngoài. Thủ tục giấy chứng nhận đăng ký đầu tư Thông tin thị trường, ngành hàng, cơ hội hợp tác đấu thầu; Thông tin báo chí - 24/08/2022. Site De Rencontre Pour Personne Agee Gratuit. Mở rộng thị phần Những người dẫn đầu thị trường có thể tăng khả năng sinh lời của mình hơn nữa bằng cách tăng thị phần của mình. Tại nhiều thị trường một điểm thị phần trị giá hàng chục triện dollar. Một điểm thị phần trên thị trường cà phê trị giá 48 triệu USD, còn trên thị trường nước ngọt là 120 triệu! Nên không lấy gì làm ngạc nhiên khi cuộc cạnh tranh bình thường đã trở thành chiến tranh Marketing. Cách đây mấy năm, đề tài "ảnh hưởng của chiến lược thị trường đến lợi nhuận" đã được nghiên cứu nhằm tìm cách xác định những biến quan trọng nhất có ảnh hưởng đến lợi nhuận. Các số liệu thu thập từ hàng trăm đơn vị doanh nghiệp thuộc các ngành khác nhau để xác định những biến quan trọng nhất gắn liền với khả năng sinh lời. Những biến quan trọng bao gồm thị phần, chất lượng sản phẩm và một số biến khác nữa. Họ đã phát hiện thấy rằng khả năng sinh lời của công ty được đo bằng tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên vốn đầu tư - ROI tăng cùng với thị phần tương đối của nó trên thị trường mà công ty phục vụ Những kết quả to lớn này đã dẫn nhiều công ty đến chỗ theo đuổi việc mở rộng thị phần và lấy đó làm mục tiêu, bởi vì nó sẽ tạo ra không chỉ nhiều tiền lời hơn, mà còn tạo ra khả năng sinh lời lớn hơn lợi nhuận trên vốn đầu tư. Ví dụ General Electric đã quyết định rằng mình phải là một hay số hai trên mỗi thị trường nếu không thì bỏ ngành kinh doanh máy tính và điều hoà không khí, vì nó không đạt được những vị trí thượng đỉnh trong ngành này. Những người hoài nghi đã kết luận rằng GE thực sự không muốn ở lại những thị trường mà nó phải cạnh tranh. Tuy nhiên các công ty không được nghĩ rằng cứ tăng được thị phần trên thị trường mà mình phục vụ là mặc nhiên sẽ tăng được khả năng sinh lời. Điều này còn phụ thuộc nhiều vào chiến lược tăng thị phần của mình. Chi phí cho việc tạo ra một thị phần lớn hơn có thể vượt xa giá trị thu nhập của nó. Công ty cần xem xét ba yếu tố trước khi theo đuổi một cách mù quáng việc tăng thị phần. Yếu tố thứ nhất là khả năng gây ra hành động chống độc quyền. Những đối thủ cạnh tranh căm tức rất có thể làm ầm ĩ "chuyện độc quyền hoá" nếu một công ty khống chế lấn chiếm thêm thị phần. Sự tăng rủi ro này sẽ làm giảm sút sức hấp dẫn của việc giành thị phần quá mức. Yếu tố thứ hai là hiệu quả kinh tế. Thực tế cho thấy rằng khả năng sinh lời có thể bắt đầu giảm sút khi thị phần vượt quá một mức độ nào đó. Trong trường hợp này, thị phần tối ưu của công ty là 50% và nếu công ty theo đuổi một thị phần lớn hơn thì điều này có thể dẫn đến chi phí quá đắt cho khả năng sinh lời. Về cơ bản, chi phí để giành thêm thị phần có thể vượt quá giá trị của nó. Một công ty đã chiếm 60% thị trường chẳng hạn, phải nhận thấy rằng những người tiêu dùng "bị giữ lại" có thể không ưa công ty, trung thành với những người cung ứng cạnh tranh, có những nhu cầu độc đáo hay thích quan hệ với những nguồn cung ứng nhỏ hơn. Hơn nữa, các đối thủ cạnh tranh có thể đấu tranh quyết liệt hơn để bảo vệ thị phần đang bị giảm sút của mình. Yếu tố thứ ba là, các công ty có thể theo đuổi chiến lược Marketing sai lầm trong những cố gắng tăng thị phần và vì vậy không tăng được lợi nhuận. Tuy những biến Marketing - mix nhất định có hiệu quả trong việc tạo ra thị phần, không phải tất cả đều dẫn đến tăng lợi nhuận. Thị phần càng lớn sẽ có xu hướng tạo ra càng nhiều tiền lời khi có hai điều kiện + Giá thành đơn vị giảm khi thị phần tăng Giá thành đơn vị giảm vì người dẫn đầu tiết kiệm được chi phí nhờ vận hành những nhà máy lớn hơn và vì được cấp kinh phí kinh nghiệm đi xuống nhanh hơn. Điều đó có nghĩa là một chiến lược Marketing hiệu quả để tăng thị phần có sinh lời và theo đuổi ráo riết giá thành thấp nhất trong ngành và dành nhiều tiết kiệm chi phí cho người tiêu dùng thông qua giá cả thấp hơn. Đó là chiến lược của Henry Ford để bán ô tô trong những năm 1920 và chiến lược Texas Instruments để bán transitor trong những năm 1960. + Công ty chào bán sản phẩm chất lượng siêu hạng và định giá cao hơn để trang trải chi phí cho việc tạo ra chất lượng cao hơn Trong cuốn sách "Chất lượng miễn phí" của mình Crosby khẳng định rằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm không gây tốn kém cho công ty hơn bởi vì công ty sẽ tiết kiệm được việc phục vụ lặt vặt và dịch vụ sau bán hàng, Hơn nữa, người tiêu dùng rất muốn sản phẩm của họ và sẵn sàng trả giá cao hơn giá thành nhiều. IBM, Caterpillar và Michelin cũng như nhiều công ty khác đã theo đuổi chiến lược tăng thị phần có sinh lời này. Mọi người đều nói, những người dẫn đầu thị trường còn giữ được vị trí thượng đỉnh đã học được nghệ thuật mở rộng toàn bộ thị trường, bảo vệ lãnh địa hiện tại của mình và tăng thị phần của mình một cách có lợi. Chiến lược thách thức thị trường là gì?Ý nghĩa của chiến lược thách thức thị trường5 Chiến lược thách thức thị trường với các ví dụChiến lược thách thức thị trường đầu tiên Chiến lược tấn công trực diệnChiến lược tấn công bên sườnBỏ qua chiến lược tấn côngChiến lược tấn công bao vâyThị trường thương mại điện tửChiến lược tấn công du kíchLợi thế của việc trở thành người thách thức thị trườngNhững bất lợi khi trở thành kẻ thách thức thị trường Nói một cách đơn giản nhất, chiến lược thách thức thị trường là các chiến lược tiếp thị mà một công ty áp dụng để thách thức hoặc tấn công người dẫn đầu thị trường hoặc các đối thủ cạnh tranh trực tiếp để kiếm doanh thu dự kiến ​​và chiếm thị phần. Công ty đó có thể là một công ty mới trên thị trường hoặc giữ vị trí á quân, thứ ba, hoặc thậm chí thấp hơn trong cuộc cạnh tranh. Công ty thách thức các công ty khác thường được gọi là “kẻ thách thức thị trường”. Đây là một cái gì đó rất quan trọng. Một công ty ở bất kỳ vị trí nào có thể thách thức các công ty dẫn đầu thị trường không? Không, nó không xảy ra theo cách này, và đây là điểm mà hầu hết các công ty mắc sai lầm. Nếu một công ty mới tham gia vào một thị trường , đối thủ cạnh tranh của nó sẽ là những công ty có vị trí thấp. Một người mới tham gia đơn giản là không thể thách thức người dẫn đầu ngành hoặc người về nhì. Tuy nhiên, nếu một công ty giữ vị trí thứ 4 hoặc thứ 3 trong cạnh tranh trên thị trường, nó có thể nhắm đến các công ty hàng đầu trong ngành. Chiến lược thách thức thị trường Ý nghĩa của chiến lược thách thức thị trường Bất cứ nơi nào có thị trường, sẽ có cạnh tranh. Trên thực tế, sẽ không sai khi nói rằng trong thế giới kinh doanh, bản thân thuật ngữ “thị trường” đồng nghĩa với cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp mới tham gia vào một thị trường, sẽ có những đối thủ cạnh tranh ở phía trước, những người đã chiếm được thị phần. Vì vậy, một doanh nghiệp mới làm gì? Nó có nên bỏ vì sợ cạnh tranh? KHÔNG, chiến lược lý tưởng sẽ là thách thức những đối thủ cạnh tranh đó. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp theo hai cách khác nhau; Một doanh nghiệp thách thức các đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ không chỉ mang lại cho họ một thời gian khó khăn mà còn tạo ra sự sợ hãi cho những người mới tham gia, coi đó là rào cản gia nhập. Với chiến lược này, doanh nghiệp mới sẽ có thể leo lên các nấc thang thành công dần dần. Câu hỏi tiếp theo là, làm thế nào để một doanh nghiệp mới có thể thách thức các đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả? Có chiến lược cụ thể nào có thể giúp các doanh nghiệp mới hoặc các doanh nghiệp hiện tại thâm nhập thị trường mới để chống lại sự cạnh tranh trên thị trường không? Câu trả lời là CÓ. Nếu doanh nghiệp của bạn đang trải qua các tình huống nêu trên, thì các chiến lược thách thức thị trường có thể rất hữu ích cho sự nghiệp của bạn. Nghe có vẻ thú vị? Hãy tìm hiểu sâu hơn một chút! ====> Xem Thêm Chiến Lược Dẫn Đầu Thị Trường 5 Chiến lược thách thức thị trường với các ví dụ Có các chiến lược cạnh tranh khác nhau dành cho những người thách thức để thách thức những người đi trước bạn trên thị trường. Tuy nhiên, chúng ta sẽ thảo luận về 5 chiến lược thách thức thị trường hàng đầu với các ví dụ thực tế. Chiến lược thách thức thị trường đầu tiên Chiến lược tấn công trực diện Chiến lược tấn công trực diện phổ biến ở các công ty dẫn đầu trong ngành, nơi một nhà lãnh đạo thị trường trực tiếp đối đầu với người dẫn đầu thị trường kia. Có nghĩa là, nếu một thương hiệu tung ra một sản phẩm hoặc dịch vụ, thương hiệu kia sẽ trả đũa bằng cùng một loại sản phẩm, giá cả và các hoạt động khuyến mãi. Công ty phản hồi có thể giảm giá sản phẩm truy cập của mình trong khi vẫn cung cấp chất lượng và giá trị tương đương. Nói một cách ngắn gọn, chiến lược tấn công trực diện là một kế hoạch trò chơi trong đó một công ty sẽ đối đầu với công ty kia dựa trên sức mạnh của đối thủ cạnh tranh. Bất cứ nơi nào có thị trường, sẽ có cạnh tranh. Trên thực tế, sẽ không sai khi nói rằng trong thế giới kinh doanh, bản thân thuật ngữ “thị trường” đồng nghĩa với cạnh tranh. Nếu một doanh nghiệp mới tham gia vào một thị trường, sẽ có những đối thủ cạnh tranh ở phía trước, những người đã chiếm được thị phần. Vì vậy, một doanh nghiệp mới làm gì? Nó có nên bỏ vì sợ cạnh tranh? KHÔNG, chiến lược lý tưởng sẽ là thách thức những đối thủ cạnh tranh đó. Điều này sẽ giúp doanh nghiệp theo hai cách khác nhau; Một doanh nghiệp thách thức các đối thủ cạnh tranh hiện tại sẽ không chỉ mang lại cho họ một thời gian khó khăn mà còn tạo ra sự sợ hãi cho những người mới tham gia, coi đó là rào cản gia nhập. Với chiến lược này, doanh nghiệp mới sẽ có thể leo lên các nấc thang thành công dần dần. Câu hỏi tiếp theo là, làm thế nào để một doanh nghiệp mới có thể thách thức các đối thủ cạnh tranh một cách hiệu quả? Có chiến lược cụ thể nào có thể giúp các doanh nghiệp mới hoặc các doanh nghiệp hiện tại thâm nhập thị trường mới để chống lại sự cạnh tranh trên thị trường không? Câu trả lời là CÓ. Nếu doanh nghiệp của bạn đang trải qua các tình huống nêu trên, thì các chiến lược thách thức thị trường có thể rất hữu ích cho sự nghiệp của bạn. Nghe có vẻ thú vị? Hãy tìm hiểu sâu hơn một chút! Pepsi và Coca-Cola Pepsi và Coca-Cola đã “chiến tranh” trong nhiều thập kỷ, và cả hai đều đã chiếm được thị phần lớn trên toàn cầu. Cả hai công ty đều có danh mục sản phẩm đa dạng, và nếu một thương hiệu tung ra một sản phẩm, thương hiệu kia sẽ phản công bằng một sản phẩm tương tự. Ví dụ, khi Coca-cola giới thiệu Diet Coke, Pepsi đã đáp lại bằng Diet Pepsi. Amul Amul cũng thực hiện chiến lược tấn công trực diện khi công ty tung ra thị trường Amul Mast Dahi và Amul Kool với giá thấp hơn nhưng chất lượng tương đương để cạnh tranh với các đối thủ . Chiến lược tấn công bên sườn Trong chiến lược tấn công bên sườn, một công ty nhắm vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh. Người thách thức thị trường xác định và nhắm mục tiêu vào các khu vực yếu hơn của đối thủ cạnh tranh xét trên khía cạnh địa lý và phân khúc. Người thách thức không chỉ cố gắng xác định những điểm yếu mà đối thủ cạnh tranh kém hiệu quả mà còn xác định những khu vực chưa được khai thác mà đối thủ cạnh tranh không có mặt. Sau khi được xác định, đối thủ sẽ đẩy các sản phẩm hoặc dịch vụ của mình để lấp đầy khoảng trống. LG “Sampoorna”, tivi màu của LG, là một ví dụ hoàn hảo về chiến lược tấn công bên sườn. Công ty tung ra sản phẩm này đặc biệt cho người dân ở các vùng nông thôn trong khi các đối thủ cạnh tranh không làm được như vậy. Các ví dụ phổ biến khác về các công ty theo chiến lược tấn công bên sườn bao gồm Apple vs. Microsoft, Intel vs. AMD, Bỏ qua chiến lược tấn công Một công ty theo chiến lược tấn công bỏ qua chỉ đơn giản là vượt qua đối thủ cạnh tranh. Có nghĩa là, một công ty không xác định các điểm yếu của đối thủ cạnh tranh của mình hoặc thực hiện các cuộc phản công. Thay vào đó, công ty cải tiến một sản phẩm mới và tạo ra một phân khúc của riêng mình. Tuy nhiên, có những cách khác để vượt qua hoàn toàn đối thủ, chẳng hạn như; Mở rộng sang các thị trường chưa được bao phủ / chưa được khai thác. Đa dạng hóa với sự trợ giúp của các sản phẩm không liên quan. Cập nhật hoặc hiện đại hóa một sản phẩm hiện có với các tính năng mới. Tất nhiên, các đối thủ sẽ theo sau, nhưng cho đến lúc đó, “người tạo ra xu hướng” mới có thể tạo ra bản sắc thương hiệu trên thị trường đó. Aquafina từ Pepsi Co. Thương hiệu nước khoáng Aquafina của Pepsi Co là một ví dụ tuyệt vời về chiến lược tấn công bỏ qua. Công ty hoàn toàn đầu tư vào một thị trường mới, và sau đó Coca-Cola tiếp bước với nhãn hiệu nước khoáng của riêng mình. Ngoài ra, iPod của công ty Apple đã hoàn toàn vượt mặt Sony. Chiến lược tấn công bao vây Một doanh nghiệp tuân theo chiến lược tấn công bao vây sẽ sử dụng tất cả súng đạn. Trong chiến lược này, một đối thủ cạnh tranh tấn công đối thủ kia đồng thời ở tất cả các mặt trận. Đối thủ cạnh tranh có thể đồng thời nhắm vào điểm mạnh và điểm yếu và làm mọi thứ trong khả năng của mình để lật đổ đối thủ. Trên thực tế, chiến lược tấn công bao vây là sự kết hợp của cả chiến lược tấn công sườn và tấn công trực diện. Người thách thức có thể tung ra các chiến dịch tiếp thị khác nhau và buộc đối thủ cạnh tranh phải đi sau. Mục đích cốt lõi của chiến lược tấn công bao vây là tạo ra sự thống trị thị trường lâu dài. Thị trường thương mại điện tử Thị trường Thương mại Điện tử có thể là một ví dụ tuyệt vời của chiến lược tấn công bao vây. Các công ty thương mại điện tử thường giảm tỷ suất lợi nhuận của họ để lật đổ đối thủ trên cơ sở doanh thu. Họ sẽ cố gắng đi hết chặng đường dài chỉ để chiếm thị phần và thúc đẩy cơ sở khách hàng của mình. Chiến lược tấn công du kích Thành thật mà nói, trận đấu này giống như một cuộc “chọi chó”, nơi các đối thủ cạnh tranh cố gắng làm mất tinh thần hoặc quấy rối lẫn nhau với sự trợ giúp của bất kỳ hoặc tất cả các phương pháp thông thường hoặc độc đáo. Dòng đột phá này, “Không có gì chính thức về nó”, là đòn phản công của Pepsi khi Coca-Cola trở thành đối tác chính thức của cúp thế giới. Lợi thế của việc trở thành người thách thức thị trường Những người thách thức thị trường có thể dễ dàng lợi dụng những sai lầm hoặc điểm yếu của đối thủ để chiếm thị phần. Các công ty khác, đặc biệt là những công ty mới gia nhập, coi những kẻ thách thức thị trường là những kẻ xâm lược hoặc những công ty chủ động sẵn sàng lật đổ bất kỳ đối thủ cạnh tranh nào. Thời gian đưa sản phẩm ra thị trường khá ngắn hơn. Chi phí phát triển và nghiên cứu tương đối thấp hơn. Những bất lợi khi trở thành kẻ thách thức thị trường Khách hàng sẽ luôn so sánh những người thách thức thị trường với những người dẫn đầu thị trường. Điều đó có nghĩa là những người thách thức sẽ phải luôn đứng đầu trò chơi của họ. Những kẻ thách thức trở nên khó khăn để đảm bảo một vị trí không thể thay thế trên thị trường vì họ không phải là sự lựa chọn chính của khách hàng. Chúng tốt miễn là chúng có thể cung cấp chất lượng tương đương hoặc tốt hơn với giá thấp hơn. Nếu người thách thức không cung cấp sản phẩm mà họ đã hứa, khách hàng sẽ không nhận ra công ty đủ tốt để cạnh tranh với các công ty dẫn đầu thị trường. Những người thách thức có thể phải chịu thiệt hại về tài chính hoặc giảm tỷ suất lợi nhuận của họ để duy trì cuộc cạnh tranh. Ví dụ, nếu một thương hiệu cố gắng thu hút khách hàng và lật đổ cạnh tranh bằng cách hạ giá đáng kể, thì sẽ rất khó để quay lại mức giá có lợi hơn. Đôi khi, một chiến lược thách thức chẳng hạn như chiến lược tấn công du kích có thể sai lầm vì cuối cùng một thương hiệu có thể làm tổn thương cảm xúc của khách hàng. ===>Dịch vụ Viết Bài, Hỗ trợ Sinh Viên Tốt Nghiệp, Xem Báo Giá TẠI ĐÂY Dịch vụ Luận Văn Tri Thức Chuyên cung cấp dịch vụ làm luận văn thạc sĩ, báo cáo tốt nghiệp, khóa luận tốt nghiệp, chuyên đề tốt nghiệp và Làm Tiểu Luận Môn luôn luôn uy tín hàng đầu. Dịch Vụ Viết Luận Văn luôn đặt lợi ích của các bạn học viên là ưu tiên hàng đầu. Rất mong được hỗ trợ các bạn học viên khi làm bài tốt nghiệp. Hãy liên hệ ngay Dịch Vụ Viết Luận Văn qua Website Post Views 435 Dẫn đầu ngành kem với hơn 41% thị phần, Kido Foods KDF tiếp tục tăng trưởng 16% lợi nhuận quý đầu năm bất chấp COVID-1929/04/2020Là doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh có điều kiện, trước tình hình dịch bệnh COVID-19, Kido Foods KDF đã thay đổi chiến lược hoạt động bằng cách tập trung nguồn lực dịch chuyển hệ thống phân phối, đẩy mạnh bán hàng ở các kênh siêu thị, CVS, minimart..; nắm bắt nhanh chóng sự chuyển đổi trong nhu cầu và thói quen mua sắm truyền thống sang hình thức trực tuyến, tích hợp nhiều kênh để đưa sản phẩm đến gần người tiêu dùng, tăng cường triển khai chiến lược đa thời, Công ty cũng chuẩn bị kỹ lưỡng các kế hoạch phòng bị về logistics, nhân sự, sản xuất trong trường hợp tình hình dịch bệnh kéo dài và phức tạp; Tiếp tục tái cấu trúc vận hành nhằm hợp lý hóa, tiết giảm chi phí, IT hóa trong việc quản lý tài sản bên ngoài thị trường và nâng cao hiệu quả hoạt động kinh đầu tàu dẫn dắt tăng trưởng toàn Tập đoàn KIDO KDC trong bối cảnh ngành dầu ăn liên tục găp khó những năm gần đây, quý đầu năm 2020 KDF vẫn tiếp tục vai trò với mức tăng trưởng gần 16% LNTT, bất chấp tiết, KDF ghi nhận doanh thu thuần quý 1/2020 đạt 260 tỷ đồng, giảm nhẹ 2,3% so với cùng kỳ, tuy nhiên lợi nhuận trước thuế tăng so với cùng kỳ năm ngoái, đạt 27,3 tỷ nhân theo KDF nhờ công tác quy hoạch danh mục sản phẩm ở cả phân khúc cao cấp và trung cấp, tập trung vào các sản phẩm cốt lõi có giá trị biên lợi nhuận cao đã được triển khai trong thời gian qua, cùng với việc tổ chức sản xuất hợp lý, sắp xếp lại kế hoạch sản xuất ở các nhà máy phù hợp cả trong giai đoạn thấp điểm và cao điểm giúp Công ty tối đa hóa hiệu quả chi phí, gia tăng lợi KDF, Công ty đang là đơn vị dẫn đầu thị trường kem với 41,4% thị phần theo Euromonitor 2019. Với chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, KDF liên tục cho ra mắt các thương hiệu kết hợp với xu hướng ăn vặt mới vào các sản phẩm mới như Kem dưa hấu, Kem trà sữa trân châu, kem chè Thái…Theo Cafef Dẫn đầu thị trường với các nền tảng hoạt động tốt nhất. Sự tăng trưởng bền vững chỉ có thể đạt được nhờ việc xây dựng hệ thống và nền tảng vận hành tốt nhất. Khi tham gia vào một ngành, chúng tôi phát triển một chiến lược riêng cũng như các mô hình kinh doanh có thể nhân rộng để vươn đến vị thế dẫn đầu thị trường trong từng lĩnh vực. Điều này cho phép chúng tôi không ngừng đầu tư vào những hệ thống vận hành tốt nhất. Trong những năm qua, chúng tôi đã đầu tư phát triển những sản phẩm mới, xây dựng thương hiệu, nhà máy sản xuất, mạng lưới phân phối và quan trọng nhất là nguồn nhân lực. Chúng tôi đã phát triển các nền tảng kinh doanh thực phẩm và đồ uống, chuỗi giá trị thịt thành những doanh nghiệp dẫn đầu thị trường với thương hiệu mạnh. Chúng tôi tự phát triển hoặc mua lại các thương hiệu mạnh được người tiêu dùng tin yêu – Chiến lược này phù hợp với niềm tin của chúng tôi trong việc tập trung vào nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng. Chúng tôi sở hữu mạng lưới phân phối sâu rộng nhất Việt Nam với khả năng tiếp cận người tiêu dùng một cách nhanh chóng và hiệu quả. Điều này thật sự quan trọng vì 70% dân số Việt Nam đang sống ở nông thôn, nơi phụ thuộc phần lớn vào kênh bán hàng truyền thống. Mặc dù chưa phải là xu hướng bán lẻ chủ đạo trên thị trường, bán lẻ hiện đại được dự đoán sẽ phát triển nhanh chóng. Đây cũng là động lực dẫn đến quyết định sáp nhập VinCommerce vào năm 2019 và mở rộng kinh doanh bán lẻ theo chiến lược đa kênh tại Việt Nam, tạo nền tảng “Tiêu dùng - Công nghệ” theo mô hình kết hợp online và offine O2O để không chỉ giúp chúng tôi cung cấp sản phẩm, dịch vụ mà còn mang lại những trải nghiệm mới, từ đó nhận được sự tin yêu của khách hàng và gia tăng nhận diện thương hiệu. Quá trình xây dựng thương hiệu hàng đầu thị trường của Masan sẽ không thể thành công nếu thiếu các phát kiến mang lại giá trị cho người tiêu dùng. Các phát kiến của chúng tôi không chỉ giúp người tiêu dùng chi trả ít hơn cho các nhu cầu thiết yếu hàng ngày, mà còn thúc đẩy việc phát triển các giải pháp mới và giúp đẩy mạnh việc cao cấp hóa các ngành hàng của chúng tôi. Trên thị trường khan hiếm nhân sự có kinh nghiệm, chúng tôi đã đầu tư xây dựng đội ngũ quản lý chuyên nghiệp mạnh mẽ ở tất cả các cấp trong tổ chức. Chúng tôi tin tưởng vào việc tuyển dụng các chuyên gia có kinh nghiệm quốc tế và năng lực thực thi kinh doanh tại các thị trường mới nổi thông qua hoạt động xây dựng thương hiệu, phân phối tại địa phương và đưa các phát kiến mới và phát triển sản phẩm mới. Đội ngũ quản lý của chúng tôi đóng vai trò then chốt trong việc đưa Masan Group từ một văn phòng tư nhân nhỏ với danh mục đầu tư và kinh doanh dàn trải thành một trong những tập đoàn tư nhân lớn nhất của Việt Nam, tập trung vào việc đáp ứng nhu cầu chưa được thỏa mãn của người tiêu dùng. Chúng tôi đã xây dựng 29 nhà máy sản xuất và chế biến tiên tiến nhất ở Việt Nam và trên thế giới. Nhờ hiệu quả từ quy mô lớn, chúng tôi hướng tới việc thúc đẩy năng suất nhằm đáp ứng các nhu cầu thiết yếu hàng ngày của người tiêu dùng với mức giá hợp lý hơn. Cục Quản lý lao động ngoài nước Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội cho biết, theo số liệu báo cáo từ các doanh nghiệp, tổng số lao động đi làm việc ở nước ngoài trong tháng 5/2023 là lao động lao động nữ. Con số này xấp xỉ 0,58 lần so với cùng kỳ năm ngoái tháng 5/2022 là lao động, trong đó có lao động nữ, gồm các thị trường Nhật Bản lao động lao động nữ, Đài Loan Trung Quốc lao động 989 lao động nữ, Hungari 192 lao động 108 lao động nữ. Singapore 185 lao động nam, Hàn Quốc 106 lao động nam, Trung Quốc 89 lao động nam, Ba Lan 76 lao động 19 lao động nữ, Romania 71 lao động 16 lao động nữ, Malaysia 33 lao động 30 lao động nữ và các thị trường khác. Tính chung trong 5 tháng đầu năm 2023, tổng số lao động Việt Nam đi làm việc ở nước ngoài là lao động lao động nữ, đạt 54,2% kế hoạch năm 2023, năm 2023 kế hoạch đưa lao động Việt Nam đi làm việc ở nước ngoài theo hợp đồng là từ lao động, và gấp hơn lần so với cùng kỳ năm ngoái 5 tháng đầu năm 2022, tổng số lao động Việt Nam đi làm việc ở nước ngoài là lao động. Nhật Bản tiếp tục dẫn đầu các thị trường tiếp nhận lao động Việt Nam sang làm việc với lao động lao động nữ, tiếp đến là Đài Loan Trung Quốc lao động lao động nữ, Hàn Quốc lao động 53 lao động nữ, Trung Quốc 729 lao động 2 lao động nữ. Singapore 644 lao động nam, Hungari 569 lao động 300 lao động nữ, Rumania 420 lao động 64 lao động nữ, Malaysia 189 lao động 79 lao động nữ, Algeria. Số còn lại tập trung ở các thị trường khác. Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội đánh giá, hoạt động đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài phục hồi tích cực sau khi tình hình dịch Covid-19 được kiểm soát, các nước dần khôi phục lại việc tiếp nhận lao động nước ngoài. Ông Nguyễn Gia Liêm, Phó Cục trưởng Cục Quản lý lao động ngoài nước cho biết, các thị trường truyền thống lâu năm như Nhật Bản, Đài Loan Trung Quốc, Hàn Quốc…vẫn đánh giá cao lao động Việt Nam ở sự nhanh nhẹn, chăm chỉ, có tay nghề vững, nên khi tiếp nhận lao động trở lại sau dịch Covid-19 họ vẫn dành sự ưu tiên nhất định cho lao động Việt Nam. Trong năm 2023, ước tính 90% số lao động đi làm việc ở nước ngoài sẽ tập trung ở thị trường Đông Bắc Á. Đây cũng là những thị trường lâu năm, an toàn, có thu nhập ổn định và ưa chuộng của lao động Việt Nam. Mặc dù vậy, Bộ Lao động – Thương binh và Xã hội vẫn hướng đến mở rộng các thị trường chất lượng cao, đòi hỏi tay nghề cao hơn để từng bước nâng cao chất lượng nguồn lao động. Trong năm 2023, Bộ sẽ đàm phán với Bộ Việc làm và Lao động Hàn Quốc về gia hạn Bản ghi nhớ về phái cử và tiếp nhận lao động Việt Nam sang làm việc tại Hàn Quốc. Đồng thời, Bộ cũng phối hợp với các cơ quan để triển khai đàm phán thỏa thuận hợp tác lao động với một số nước châu Âu, hướng đến mục tiêu đưa lao động đi làm việc ở nước ngoài trong năm 2023...

dẫn đầu thị trường